« Dans de nombreuses situations, la possibilité pour l'un des participants de parvenir à ses fins dépend dans une large mesure des choix et des décisions de son vis-à-vis » T.C. Schelling (1960, p.18), « la théorie des jeux s'intéresse à des situations, les jeux de stratégie par opposition aux jeux d'adresse et de hasard, dans lesquelles chacun des participants essaie de déterminer son meilleur choix en fonction des réactions possibles de l'adversaire » T.C. Schelling (1960, p.23). Il est possible de rapprocher cette situation de la problématique inhérente à la décision d'investissement.

Tout investissement qui est réalisé dans l'économie est à la fois complémentaire et concurrent d'autres investissements. « In other words, it is of the essence of competitive system that the profits opportunities open to one seller depend on the actions proposed by others (…) » G.B. Richardson (1959, p.230). Les investissements sont dits concurrents dès lors que la profitabilité de l'un est diminuée par la mise en œuvre d'autres investissements. Ceux-ci sont dits complémentaires lorsqu'ils dégagent un profit supérieur en étant combinés plutôt qu'en étant organisés de façon indépendante. Ainsi un entrepreneur devra s'assurer, avant de se lancer dans un projet d'investissement, que les firmes avec lesquelles il est complémentaire auront engagé des investissements adéquats. Dans ce sens, W. Powell (1987) cite l'exemple des producteurs de textile qui sont hautement spécialisés. Il remarque que plus chaque firme est distincte, plus elle dépend du succès des produits complémentaires offerts par les autres firmes. Mais l'entrepreneur devra également vérifier que ses concurrents n'engagent pas les mêmes investissements, ce qui anéantirait l'opportunité de profit. « A profit opportunity which is known by and available to everybody is available to nobody in particular » G.B. Richardson (1959, p.233). Le problème de la coordination se pose donc en termes d'adéquation entre investissements concurrents et complémentaires (J.L. Gaffard, 1995).

On parlera d'interdépendance organisationnelle lorsqu'une organisation ne contrôle pas entièrement toutes les conditions nécessaires pour atteindre une action ou un résultat (R. Bresser 1988). Ajoutée aux changements environnementaux, l'interdépendance peut poser des problèmes de prises de décision, car le succès des activités choisies par une organisation dépend des actions entreprises par les autres (J. Pfeffer et C.R. Salancik, 1978). Les firmes devront donc déterminer le niveau et la nature des investissements concurrents et complémentaires. Pour cela, il leur sera nécessaire de disposer de ce que G.B. Richardson nomme information technique ou information primaire et information de marché ou information secondaire.


[1] T.C. SCHELLING « Stratégie du conflit » Paris, PUF, 1960, 312 pages

[2] G.B.

RICHARDSON

 « Equilibrium expectations and information » The Economic Journal, June, 1959, vol. 69, pp. 223-237.

[3] W. POWELL « Hybrid organizational arrangements: new form or transitional development? » California Management Review, autumn 1987, vol. 30, pp. 67-87.

[4] J.L. GAFFARD « Information, coordination et organisation de l'industrie » pp.1-10 dans A. ASQUIN J.L. GAFFARD ET M. RAINELLI « Les nouvelles formes organisationnelles » Paris, Economica, 1995, 290 pages.

[5] R. BRESSER « Matching collective and competitive strategies » Strategic Management Journal, 1988, vol. 9, pp. 375-385.

[6] J. PFEFFER ET C.R. SALANCIK « The external control of organizations » Harper and

Rowe

,

New York

, 1978.