Il est assez étonnant que l'explication organisationnelle et comportementale des différents modes de coordination des activités économiques, que l'on retrouve dans des textes aussi anciens que ceux de Richardson (1972), n'ait pas davantage été opérationnalisée par les théoriciens et les chercheurs. L'ambition de Richardson est de proposer un modèle permettant de comprendre pourquoi les activités relèvent soit du marché, soit des firmes, soit de la coopération inter firmes. En ce sens, son analyse est, à l'instar de la théorie des coûts de transaction de Williamson (1971, 1985), celle des déterminants des modes de coordination mais sous proposition d'outils d'analyse différents. L'auteur invite à concevoir l'existence de mécanismes alternatifs de coordination des activités, non en termes de coûts de transaction, mais en termes d'activités et de capacités. La décision d'une structure de gouvernance ne repose donc pas seulement sur les coûts mais également sur les bénéfices productifs qui dérivent des qualifications et de la connaissance (Madhok, 2002). Williamson (1999) reconnaît que l'article de Richardson (1972) est de ce point de vue fondateur. La référence aux notions d'activité et de capacité conduit dès lors à inscrire une telle approche dans le prolongement de la logique d'un courant théorique, initié par Penrose en 1959, selon lequel les ressources et les capacités de la firme sont au fondement de la stratégie de long terme de l'entreprise (Grant, 1991). Richardson se distingue néanmoins de ce courant en ce sens que celui-ci n'aborde pas les raisons de l'avantage compétitif d'une firme, question théorique centrale des auteurs de la RBV, mais cherche plutôt à construire une théorie de l'organisation de l'industrie.

Le concept d'activité est au fondement de l'analyse de Richardson. Pour définir ce terme, l'auteur renvoie aux différentes fonctions exercées par la firme et qui relèvent de la réalisation de la production. L'industrie est en effet constituée d'activités diverses, représentant différentes phases d'un processus de production (activités de découverte et d'estimation des désirs, activités de recherche et développement, activités de design, activités de coordination des processus de production).

Selon Richardson les différentes activités doivent être menées par des entreprises dotées de capacités adaptées. La capacité de l'organisation étant fonction de ses compétences marketing, technologiques ou informationnelles. « And we have recognise that these activities have to be carried out by organizations with appropriate capabilities, or, in other words, with appropriate knowledge, experience and skills » 

Richardson

(1972, p.888). Ces deux concepts, d'activité et de capacité confèrent à l'industrie une fonction principale : la production. Le processus de production est alors présenté comme une séquence d'activités inter-reliées. Les activités ne se confondent pas avec les transactions et les produits, mais représentent différentes phases d'un processus de production.


[1] Dans son acception la plus étayée, le terme activité ne concerne pas seulement les activités de production. Il est possible de définir une activité en utilisant des critères technologiques liés au processus de production du produit, mais également en termes de familles de produits correspondant à des besoins spécifiques des consommateurs (pour la banque, par exemple, on parlera des particuliers, des PME ou des grandes entreprises).